Tavoitejohtaminen (Management by Objectives eli MBO) on 50-luvulla kehitetty johtamismalli, joka syntyi tarpeesta päästä pois teollisuuteen soveltuvasta (tai ennemmin, joskus 30-40-luvulla soveltuneesta), vähien resurssien maksimaaliseen käyttöön tähtäävästä “liukuhihnajohtamisesta” (Taylorismi/”Tieteellinen liikkeenjohto”), joka perustui hyvin pitkälti suorittavien työtehtävien osittamiseen, standardisointiin sekä työnjohdolliseen kontrolliin.
MBO:n johtoajatuksena oli antaa työntekijöille mahdollisuus ja vapaus järjestää työnsä itse siten, että he pääsevät heille asetettuihin tavoitteisiin. Palkitseminen oli tyypillistä sitoa näiden tavoitteiden saavuttamiseen joko osittain tai kokonaan.
Yksi ylevä ajatus monien joukossa oli ottaa henkilökunta mukaan tavoitteiden määrittelyyn sekä tulosvastuun laajentaminen sitä kautta. Käytännössä tämä ei kuitenkaan juuri koskaan päässyt toteutumaan, ja myös monet muut hyvää tarkoittavat periaatteet alkoivat elää omaa elämäänsä. Tavoitejohtamisen perintöä ovat mm. perinteisen mallin mukaiset, kerran vuodessa järjestettävät kehityskeskustelut. ❤️
Tavoitejohtamisen perusajatus
Tavoitejohtamisen perusajatus on johtaa organisaatiota tavoitteiden avulla siten, että tavoitteista muodostuu hierarkkinen “tavoitteisto”, joka kattaa kaikki organisaation osa-alueet, ja saa sen toimimaan kohti yhteistä isompaa tavoitetta.
- Tavoitejohtamisen tehokkuus (tai ”tehokkuus”) perustuu siihen, että jokainen vastaa omista tavoitteistaan, jolloin kaikki ohjautuvat automaattisesti organisaation kannalta oikeaan suuntaan. Palkitsemisen sitominen tavoitteisiin varmistaa, että yksilö liikkuu haluttuun suuntaan.
- Tavoitejohtamisessa yksilöt tarkkailevat omien tavoitteidensa toteutumista itse. Tämän vuoksi tavoitteiden on aina oltava selviä, konkreettisia ja mitattavia.
Tavoitteiden asettaminen tapahtuu mallin mukaan käytännössä (ja yksinkertaistettuna) näin:
- Esihenkilö/lähijohtaja sopii tavoitteet yhdessä alaisen kanssa, ja kullekin tavoitteelle asetetaan mittarit, joita seurataan (suunnittelu)
- Tavoitteeseen pääseminen on työntekijän vastuulla (toimeenpano)
- Tavoitteiden täyttymistä seurataan kehityskeskusteluissa (valvonta)
Mitä hyvää, mitä huonoa?
MBO on teoriatasolla toimivan kuuloinen tapa johtaa asioita, mutta se on kaikesta huolimatta monilta osin vanhentunut malli. Nykyisin se soveltuu parhaiten sellaisten organisaatioiden johtamiseen, joissa valtaosa tekemisestä on vakioitavissa, ja jossa on helppo asettaa esimerkiksi tuotantomäärään liittyviä tavoitteita. (Toisaalta myös kommunismi tuntui hyvältä idealta paperilla.)
Kuitenkin MBO soveltuu sellaisenaan merkittävän heikosti esimerkiksi asiantuntijatyöhön, jossa vain osa tekemisestä on vakioitua (esim. palveluntuotannon perusprosessit), ja jossa timanttinen palvelu sekä asiakaskokemus tuotetaan kirkkaalla ajattelulla, kontekstin ymmärtämisellä sekä kyvyllä soveltaa ja tehdä asioita kokonaiskuvan kannalta fiksummin.
Kiistatta MBO:n hyviin puoliin lukeutuu fokusoiminen tuloksiin yksittäisten suoritteiden sijasta, sekä alkuperäinen kirkasotsainen ajatus siitä, että työntekijä voi itse järjestää työnsä siten kuin parhaaksi katsoo.
Toisaalta etenkin jatkuvassa palveluntuotannossa asiakaskokemuksen sekä brändin kannalta on erittäin keskeistä kiinnittää huomiota myös siihen, miten tavoitteeseen päästään — siksi tavoitteet eivät voi olla 1) kovakoodattuja, 2) pelkästää henkilökohtaisia ja/tai 3) suoraan sidoksissa palkitsemiseen, vaan niiden on oltava riittävän joustavia, määriteltävissä tarpeen mukaan uudelleen, ja kaikilla on oltava niistä yhteinen käsitys.
Keskeisin ongelma MBO:ssa on, että se keskittyy lähes täysin tavoitteiden asettamiseen + tulosten odottamiseen, eikä ota juuri kantaa esimerkiksi prosesseihin tai siihen, miten työntekoa johdetaan matkalla tavoitteen asettamisesta sen saavuttamiseen (“työntekijä valitsee itse, miten pääsee maaliin”). Tämä voi potentiaalisesti (etenkin jos johtaja sattuu olemaan kovasti laiska) johtaa monenlaisiin ongelmiin. ⬇️
- Osaoptimointiin tai epäterveeseem kilpailuun tiimien ja asiantuntijoiden välillä, tietojen pimittämistä, oman poteron suojelua muiden kustannuksella, asiakkaan edun vastaisesti toimimista jne.
- Edellisestä johtuvaa tehokkuuden hukkaamista, sekä johtuen myös siitä, että tavat tehdä asioita olisi aina keksittävä uudelleen.
- Nämä johtaisivat nopeasti räikeisiin eroihin työn laadussa, ja sen kautta asiakaskokemuksessa.
Tavoitejohtamisen merkittävimmät heikot kohdat vaikuttaisivat siten olevan nämä:
- Malli soveltuu huonosti teollisten toimintaympäristöjen ulkopuolelle (“MBO is just industrial engineering with a new name, applied to higher managerial levels”), eikä ole sovellettavissa kovinkaan laajalti esimerkiksi juuri asiantuntijatyöhön.
- Malli ylikorostaa tavoitteiden asettamista ja saavuttamista, mutta aliarvioi suunnittelun, ympäristön ja kontekstin vaikutusta näihin. Kun tähän yhdistyy tavoitteisiin sidottu palkitseminen, syntyy useita erilaisia tapoja syöksyä pöpelikköön: “Olisi fiksua tehdä näin, mutta koska se ei tue tavoitteitani, en tee sitä”, “asiakkaasta ja kollegoista viis, kunhan minä saan bonukseni”.
- Vaikka “puhdasoppisen tavoitejohtamisen” ideologiaan on kuulunut ajatus henkilöstön osallistamisesta tavoitteiden asettamiseen, on realismia kuitenkin ollut ennemminkin tavoitteiden sanelu ja asettaminen “ylhäältä alas” — tällöin näihin on ollut ymmärrettävästi vaikeampi sitoutua. Mittareita on myös tyypillisesti päädytty tehtailemaan niin paljon, ettei henkilöstö tiedä mikä on oikeasti tärkeää, eikä yhteistä käsitystä tavoiteltavasta tulevaisuudesta ole. Myös tämä yhdistettynä palkitsemisjärjestelmiin tuottaa paskoja lapsia ja ahdistusta.
- Malli siis ruokkii ainakin kolmenlaista haitallista käyttäytymistä: 1) tavoitteeseen päästään “keinolla millä hyvänsä”, 2) tavoitteisiin päästään, mutta yrityksen tulevaisuuden kasvun kannalta tärkeitä asioita jää tekemättä, koska ne eivät ole tavoitteissa tällä hetkellä, tai 3) tavoitteisiin ei päästä lainkaan, koska niihin ei ole sitouduttu tai niitä on liikaa.
- Kaiken kaikkiaan malli vaatii toimiakseen liikaa onnenkantamoista sekä hienosäätöä, fokus siirtyy helposti mallin pyörittämiseen sen sijaan, että se olisi yrityksen kehittämisessä fiksulla tavalla. MBO voi kyllä toimia, mutta se vaatii silloin erittäin hyvän johtajan, joka ymmärtää muokata mallia riittävästi yrityksen tarpeen mukaisesti — tällöin ansio ei ole mallin, vaan johtajan, ja voidaan kysyä onko silloin kyseessä mikään malli lainkaan.
MBO → OKR whut?
MBO:sta johdettu ”seuraava taso” on OKR (Objectives and Key Results), jonka voidaan kuvailla muodostuvan “MBO-kakun päältä kerätyistä kirsikoista tai MBO-pullasta poimituista rusinoista”. Lähtökohdiltaan kummassakin on kysymys tavoitteiden asettamisen viitekehyksestä, joka määrittää sen, miten yritystä ja tiimejä johdetaan.
OKR koostuu selkeästi määritellystä tavoitteesta (objective) sekä yhdestä tai useammasta avaintuloksesta (key results). Tavoitteeksi määritellään se, mitä tekemisellä halutaan saavuttaa, avaintulos kertoo mistä tietää olevansa oikealla polulla. OKR:ien yhteydessä määritellään usein myös initiatives, jotka ovat toimenpiteitä jotka auttavat pääsemään kohti tavoitteita.
OKR-malli lähtee liikkeelle ylätason visiosta, ja valuu siitä alaspäin esimerkiksi tiimeihin, ja siitä yksilötasolle. Se ei kuitenkaan muodosta samanlaista hierarkkista tavoitteistoa kuin MBO-malli, vaan tavoitteet voivat olla sisäkkäisiä.
OKR-malli toimii sekä ylhäältä alas, että alhaalta ylös. Ylätason tavoitteet määritetään strategiasta käsin, mutta tiimeillä on aito mahdollisuus asettaa omat tavoiteensa omasta työstään käsin. Tämä helpottaa ennen kaikkea tavoitteisiin sitoutumista.
| Objective | Key Results | Initiatives |
| Mihin minun pitää päästä, mitä haluan saavuttaa? Max. 3-5 kpl Statementinomaisia, kunnianhimoisia, vähän liian isoja | Mistä tiedän että olen menossa oikeaan suuntaan? Max. 3-5 kpl Selkeästi mitattavia. Vaikeita, mutta ei mahdottomia. | Mitä keinoja voin käyttää päästäkseni tavoitteisiin? Konkreettisia keinoja, joiden määrällä ei ole varsinaista suositeltua ylärajaa |
| “Haluan päästä eroon joulukiloista!” 🐷🎄 | “Rasvaprosentti laskee 5 %” “Paino putoaa 5 kg” “Vyötärönympärys kapenee 5 cm” | “Juoksen 5km kolme kertaa viikossa” “Käyn salilla kaksi kertaa viikossa” “Kävelen joka päivä vähintään 10 000 askelta” |
Keskeisimmät erot MBO- ja OKR-mallien välillä:
🅜🅑🅞 = mitä haluat saavuttaa?
🅞🅚🅡 = mitä haluat saavuttaa, ja miten? Miltä menestys näyttää?
🅜🅑🅞-tavoitteet asetetaan tyypillisesti vuodeksi kerrallaan
🅞🅚🅡-tavoitteet asetetaan tyypillisesti kvartaaliksi tai muuksi lyhyemmäksi ajaksi kerrallaan
🅜🅑🅞-tavoitteet ovat henkilökohtaisia, keskustellaan esihenkilön kanssa ja ovat sidoksissa palkitsemiseen. Työntekijä haluaa asettaa tavoitteet asetetaan mataliksi, jotta ne on mahdollista saavuttaa. Lopputuloksena kukaan ei pääse kasva tai pääse kuuhun.
🅞🅚🅡-tavoitteet ovat kaikille avoimia, ne asetetaan usein yhdessä tiimin kanssa, eivätkä ne ole sidoksissa palkitsemiseen. OKR-tavoitteet voidaan asettaa erittäin kunnianhimoisiksi ja melkein mahdottomaksi saavuttaa — jolloin ne myös kannustavat entistä parempiin tuloksiin, vaikka niihin ei aina päästäisikään.
🅜🅑🅞-mallissa kaikki siis työskentelevät näennäisesti kohti yhteistä maalia, mutta keskittyvät kuitenkin enimmäkseen omiin tavoitteisiinsa.
🅞🅚🅡-mallissa kaikilla on yhteinen näkemys siitä, miltä menestyksen pitäisi näyttää, mitä keneltäkin odotetaan, ja mitä on mahdollista saavuttaa.
Lisää aiheesta:
